Peoplecomm - peníze nebo život

Jedna z věcí, kterou jsem letos intenzivně hledal jsou příklady demokracie ve firmách. Už před časem mě kamarád upozornil na jeden velmi zajímavý. Je to úryvek z knihy „Zaměstnání a vesmírné síly“.

Možná poněkud dlouhý. Také proto ho sem dáváme nyní - na sklonku roku, kdy člověk najde možná více času na čtení a přemýšlení. Pokud chodíte do práce, vedete lidi, vlastníte firmu, pak se jím určitě „prokousejte“. Z toho příkladu čiší naděje, že to jednou v práci může vypadat jinak.

Didymus Hasenkopf musel absolvovat nejednu okliku, než si nakonec mohl dovolit navštěvovat inženýrskou školu dřevařské techniky. Pak pracoval ve všech možných podnicích, v nichž se seznámil s velmi rozšířenými přísnými strukturami podnikové hierarchie. Ale Hasenkopf byl vždycky toho názoru, že rozhodně neprospívá obratu, když se zaměstnanci bojí šéfa. Z toho důvodu pak považují za špatné všechno, co přijde shora, a sabotují jakékoli změny. V takovém podniku pak vedoucí nemá šanci cokoli zlepšit.
Když se Hasenkopf nakonec prosadil díky vynálezu skládací zásuvky a sám se stal vedoucím firmy s 80 až 90 zaměstnanci, začal proto všechno dělat úplně jinak. Kdo chce mít motivované zaměstnance, musí jim důvěřovat, místo aby je jen kontroloval – znělo jeho heslo. Proto od samého začátku zavedl pohyblivý model časových kont. Píchačky jsou nahrazeny kalendáři, do nichž si všichni zapisují odpracované hodiny, a tyto podklady se jednou měsíčně odevzdávají k počítačovému zpracování.

Pohyblivá roční pracovní doba

Zásadně se Hasenkopfovi zaměstnanci zavážou, kolik hodin měsíčně chtějí odpracovat, a z toho se vypočítá průměrná měsíční mzda. Maximum činí 40 hodin, minimum 10. Když se někdo rozhodne například pro čtvrtinový úvazek, nemusí odpracovat pravidelně 10 hodin týdně, nýbrž může několik týdnů zůstat doma a pak zase pracovat plných osm hodin denně. Jeho plat zůstane každý měsíc stejný.
To má pro obě strany mnoho výhod a znamená mnohem méně nebezpečí, než se na první pohled zdá. Naopak, model časových kont dokonce pomáhá snižovat riziko. Výhodou firmy Hasenkopf je skutečnost, že může do 24 hodin dodat libovolný počet skládacích zásuvek. Neboť jakmile dostane větší zakázku, pracují zaměstnanci podle dohody déle a pak si zase vezmou volno.
„Aha, to je jasné“, pomyslí si někteří. „Tady jde jen o zamaskované přesčasy.“ Omyl! V praxi to totiž vypadá následovně. Mistr (nebo v jiných provozech vedoucí oddělení) má například 15 spolupracovníků, a když podnik dostane spěšnou zakázku, zavolá si je a řekne: „Poslouchejte, příští týden potřebuji pár dobrovolníků, kteří odpracují jednu hodinu navíc. Kdo má chuť?“ A pak se přihlásí zpravidla polovina osazenstva. Dělají to proto, že znají Hasenkopfa a vědí, že i oni se na něj mohou spolehnout, a taky si v soukromí něco plánují, nač potřebují víc volného času. Nikdo není nucen dělat přesčas, nýbrž se oznámí, kolik hodin navíc je třeba, a pracovníci se mezi sebou domluví, kdo přijde.
Naopak jindy zase mistr ohlásí: „Příští týden moc práce nemáme. Kdo si chce vzít volno a odbourat hodiny?“ A už si berou volno ti, kdo mají na kontě dost hodin a jen čekají na vhodnou příležitost, aby si poryli zahradu, vymalovali byt a podobně.
„Ještě se nikdy nestalo, že bychom poslali domů toho, kdo chce pracovat,“ říká Hasenkopf. Celý model spočívá na dobrovolnosti a vzájemné dohodě a ta funguje u Hasenkopfa perfektně.
Ale jedno se neobejde bez druhého. Pracovníci se snaží vyjít firmě vstříc a pracují víc, když je potřeba, nebo naopak míň, když není moc práce, a vedení se stejně tak snaží vycházet vstříc i jim. Podnikatel, vnucující zaměstnancům svůj časový plán, aniž by nabídl nějakou protislužbu, se se zlou potáže.
Když v normálním podniku někdo o víkendu pořádně oslavoval a v pondělí ráno ho bolela hlava, tak si zašel k doktorovi a nechal se na tři dny uznat nemocným. U Hasenkopfa stačí zavolat: „Haló šéfe, dnes mě brní hlava a tak nepřijdu. Stejně mám na kontě dost hodin, a protože se toho v práci moc neděje, přijdu až ve čtvrtek.“ A šéf odpoví: „Prima, v pořádku. Pěkně si to užij a nashle ve čtvrtek.“

Skeptici si hned představují spěšné zakázky, když je to nejkrásnější počasí a všichni chtějí ve stejný den na koupaliště. „To jsou jen teorie, v praxi to vypadá úplně jinak,“ říká Hasenkopf. Koneckonců má každý zcela individuální požadavky. Někdo chce mít volno, aby se mohl starat o děti, jiní se vzdělávají při zaměstnání, další renovuje byt, někdo jen potřebuje jít k holiči. V praxi nikdy nechtějí všichni jít ve stejný den na koupaliště. Jen asi třikrát, čtyřikrát do roka někdo ráno zavolá, že v ten den nepřijde. Zpravidla se pracovní a volný čas předem domlouvá s mistrem a spolupracovníky.
Typické jsou úplně jiné případy. Například: jedné pracovnici s plným úvazkem se narodí druhé dítě, takže si ho sníží na čtvrtinu. S manželem a podnikem se domluví, kdy bude pracovat nebo zůstane celé týdny doma. Tak přivydělává každý měsíc něco k rodinnému rozpočtu, zůstane zapojena do provozu podniku, a přesto se může starat o děti. Když je dětem 8 a 10 let, může si úvazek zvýšit na tři čtvrtiny. Také nemá žádné potíže s novým nástupem po mateřské dovolené, protože neztratila kontakt s firmou, která si zase celá léta udržela dobře zapracovanou sílu. U Hasenkopfa dává málokdo dobrovolné výpověď.
Není divu, protože ve kterém podniku si lze ušetřit dokonce l000 hodin k dobru a pak si ve volném čase stavět vlastní dům? Ani šestitýdenní cesta do Ameriky není problém. Člověk si jednoduše ušetří čas, když se častěji hlásí v případě potřeby. Ostatně práce přesčas a o víkendech se vyrovnává jednou měsíčně 20% přirážkou času. Takže deset přesčasových hodin dá dvanáct volných hodin.
Jeden zaměstnanec se chtěl doma starat o matku, když těžce onemocněla rakovinou a bylo jasné, že brzy zemře. Ani to nebyl problém. Dotyčný si domluvil s Hasenkopfem, že zůstane přihlášen na poloviční úvazek. Za ten dostal pravidelně plat, zatímco ve skutečnosti zůstal půl roku doma a pečoval o matku až do její smrti. Měsíčné přetáhl své časové konto o 80 hodin (= poloviční úvazek), protože i to tento model dovoluje. Když nakonec zase přišel do práce, zůstal ještě dalšího půl roku zaměstnaný na poloviční úvazek, ale pracoval celý den. Tak vyrovnal své časové konto a pak zase dostával normální plat za celý den.
Hasenkopf vychází svým zaměstnancům vstříc i v neobvyklejších případech. Jedna pracovnice se kvůli rozvodu a nezaměstnanosti bývalého manžela vysoko zadlužila a nemohla splácet v plné výši ani měsíční úroky, takže hora dluhů rostla, místo aby se zmenšovala. Nakonec přišel do podniku exekutor a chtěl zastavit její plat. Teď přišel okamžik pana Hasenkopfa seniora. Zavolal daný peněžní ústav (vyžadující 18 % úroku) a sdělil mu, že tuto pracovnici bohužel musí propustit. Kvůli tomu rozvodu a dalším potížím se její výkon tak snížil, že už to dál nemůže trpět. Takže nelze nic zastavit, když nedostává žádný plat. Protože se však jedná o dlouholetou a věrnou pracovnici, je ochoten převzít čtvrtinu jejích dluhů za předpokladu, že peněžní ústav bude tento úvěr považovat za zaplacený.
Ten ústav si asi řekl „Lepší vrabec v hrsti než holub na střeše, když teď ta dáma ještě bude nezaměstnaná,“ a ochotně přijal tuto nabídku. Hasenkopf ani nepomyslel na propuštění, jen dal své zaměstnankyni soukromou půjčku na zaplacenou čtvrtinu, a to bez lichvářského úvěru, a také jí dovolil, aby si sama stanovila výši splátek. Té paní samozřejmé spadl kámen ze srdce, její emocionální stav se uklidnil, takže mohla opět pracovat soustředěně a spolehlivě. A nakonec byli všichni spokojeni.
Takových případů už měla firma Hasenkopf mnoho a všechny přispívají k tomu, aby model fungoval. Nakonec je to jako v dobrém manželství. Oba partneři se musí přizpůsobit a musí zvažovat, čí potřeby jsou naléhavější a musí být uspokojeny dřív. Když přijde nějaká hodně naléhavá zakázka, tak zůstanou i ti, kdo si vlastně chtěli vzít volno. A když má někdo nemocné dítě, tak si klidné může vzít volno, i když je právě hodně práce.
Na tomto základě vzájemné důvěry vzniká při současném růstu produktivity takové pracovní klima, jaké si člověk umí představit, jen když ho sám zažil. Nikdo nemá žádná tajemství, aby byl na svém místě nepostradatelný. Naopak, rád zasvětí své kolegy, aby za něj kdykoli mohli zaskočit v případě potřeby.

Méně přesčasů a více zisku

Hasenkopf vypracoval za tři roky díky finanční podpoře EU a Bavorského sociálního ministerstva studii, v níž popsal všechny detaily svého modelu časových kont. Představil ho a zavedl asi ve 150 podnicích. Jeden z nich měl například před zavedením modelu časových kont 1995/96 průměrný obrat 10,4 milionu marek se 48 zaměstnanci a 4383 přesčasovými hodinami. Za rok a půl se obrat zvýšil na 11,6 milionu při stejném počtu zaměstnanců a s 3554 přesčasovými hodinami. To znamená, že při stejném počtu zaměstnanců a méně přesčasových hodinách se obrat zvedl o l,2 milionu.
To má několik důvodů. Za prvé nikdo nemůže trvale podávat stejně dobrý výkon, když pracuje více než 40 hodin týdně. Systém prémií zvyšuje motivaci jen krátkodobě a nekompenzuje nedostatek kvality života. Kromě toho svádí zaplacené přesčasy k marnění pracovního času a častějším kuřáckým přestávkám a večer se pak dělají „přesčasy“. Když se doba navíc vyrovnává volnem, zmizí tyto umělé přesčasy poměrně rychle.

Model časových kont zaměstnancům umožňuje nést větší zodpovědnost a svobodněji rozhodovat. Víc myslí za podnik, protože účinnost a přehled jim zajišťuje možnost lépe rozhodovat o svém volném čase. Do tohoto modelu jsou plně zapojeni i mistři a vedoucí oddělení. Někteří lidé si toho sami nevšímají, ale příliš mnoho práce snižuje kvalitu života, člověk zapomíná, co je opravdu důležité. Kdo prožívá svou individualitu a má dostatek volného času a soukromého života, ten je kreativnější, má víc síly a chová se čestněji. Proto je nezbytně nutné, aby byli do modelu zapojeni všichni zaměstnanci.
Díky nutným vzájemným dohodám a pomalu rostoucí důvěře se stupňuje i motivace mnohem víc, než si to leckterý podnikatel vůbec dokáže představit. Ale jen tak si lze vysvětlit růst produktivity s pomocí modelu časových kont. „Chápu, že to druzí nechápou, protože já bych to dřív taky nechápal,“ říká dnes na to Hasenkopf. Mnoho z toho, co sám nepovažoval za možné, sám zjišťoval postupem času s údivem a potěšením.

Už žádné riziko při přijímání nových pracovních sil

V normálním podniku je někdy těžké rozhodnout, kdy se opravdu musí přijmout nová pracovní síla. I s tím je konec, protože v modelu časových kont se přijímají noví zaměstnanci, až když už je jejich práce udělaná. Konkrétní příklad: Mnozí vedoucí se obávají, že by pracovníci mohli využít situace a mít na svém kontě trvale –50 hodin. Pak by podnik s 80 zaměstnanci zaplatil 4000 hodin práce, která ještě vůbec nebyla udělána.
Podle Hasenkopfa je opak pravdou, protože k časovým kontům se lidé chovají podobné jako k peněžním. Vždycky chtějí mít něco v zásobě pro případ, „kdyby náhodou něco potřebovali“. Takže mívají průměrně na svém kontě 70–80 hodin navíc.
Hasenkopf mívá na podnikovém účtu každý měsíc průměrně 7000–8000 hodin navíc; jeho zaměstnanci si je nadpracovali, aby si v případě potřeby mohli vzít kdykoli volno. Takovou chtějí mít rezervu pro všechny případy. Když však stoupne počet hodin za měsíc na 9000, je Hasenkopfovi jasné, že lidé pracovali víc, než vlastně chtěli, a přijme nového pracovníka. Pracovní hodiny, za které pak bere peníze, už byly ve skutečnosti odpracovány. Ten nový je přijat proto, aby si ostatní mohli vzít volno a odčerpat z konta hodiny navíc.
Pro podnikatele to znamená nulové riziko. Přijímá jen tehdy, když už je pracovní výkon realizován a on tedy rozhodně potřebuje nové pracovní síly. Tak má vždycky k dispozici měřítko, díky němuž si kdykoli může zjistit, kolik lidí potřebuje. Roku 1998 tímto způsobem Hasenkopf přijal 15 nových zaměstnanců a přitom se nevystavoval vůbec žádnému nebezpečí.
Průměrně má ročně o půl milionu vyšší zisk než konvenčně vedený podnik stejné velikosti. Co dělá s tolika penězi? Založil další firmu vyrábějící kvalitní umyvadla, sprchy a kuchyně z corianu, směsi přírodního kamene s akrylem. Hasenkopf investoval do nejmodernějších drahých strojů, aby mohl tento materiál co nejlépe zpracovávat. To riziko si mohl dovolit. Takže teď má druhý dobře fungující závod, stojící hned vedle „hal na šuplíky“.

S časovým kontem proti nezaměstnanosti

Podle Hasenkopfovy studie lze za rok a půl zvýšit obrat průměrně o 12 % za stejného počtu pracovníků, snížit nemocnost o 25 % a přesčasy o 20 %. V podniku se 100 zaměstnanci se tak uvolní tři pracovní místa. Kdyby tuto možnost využila jen čtvrtina všech řemeslných závodů, vzniklo by nejméně 300 000 pracovních míst.
Proto Hasenkopfa podporují různí zástupci hospodářství a politiky, a už se objevili i první zájemci z ciziny. Kdo se chce dovědět víc o modelu roční pracovní doby od Didymuse Hasenkopfa, může si přímo u něj objednat jeho studii a příručku (za 290 marek). Kromě toho poskytuje pan Hasenkopf osobní poradenství a zúčastňuje se i podnikových jednání za denní sazby obvyklé v ekonomice.
Podle Hasenkopfa bývá model časových kont neúspěšný jen málokdy. A když se to stane, tak jde většinou o příliš velké závody, příliš těžkopádné a strnulé. V těchto případech se často model zavádí jen polovičatě. Od zaměstnanců se očekává stoprocentní flexibilita, ale nadpracované hodiny propadají, když se nevyčerpají do konce března, což někdy není možné pro velké množství zakázek. Zaměstnanci se právem cítí ošizeni. Předepsané limity směrem nahoru a dolů na časovém kontě svědčí o nedostatku důvěry.
Když nemá časové konto i vedoucí oddělení, pak nemůže předávat dál tohoto „nového ducha“ ani nový životní pocit, takže se při dohodách s ostatními nemusí vždy chovat čestně.
Model se dá v podstatě srovnat s mezilidskými vztahy: Kde vládne příliš mnoho pravidel, nebo když platí jen pro jednu stranu, dojde brzy k rozvodu, resp. model je odsouzen k neúspěchu, protože funguje jen tehdy, když to všichni myslí na úrovni mezilidských vztahů vážně.
U pana Hasenkopfa to báječně funguje už 15 let, a protože může věřit svým zaměstnancům, má čas se věnovat i politice a přednáškám, protože pořád nepotřebuje všechny kontrolovat. Ale takový ideální stav člověku nespadne do klína. Pro zajištění úspěšného startu si nestačí přečíst jeden článek a pak zavést časová konta. V každém závodě se model musí přizpůsobit individuálním potřebám a všechny pochybnosti se musí prohovořit se zaměstnanci, protože koneckonců oni musí tuto ideu realizovat. Když jsou proti, tak se stejně nedá nic dělat.
Někdy, říká Hasenkopf, přicházím do podniků, v nichž doslovně cítím, že 50 % zaměstnanců ztratilo zájem o práci. Pak by mohlo být na zavedení časových kont příliš pozdě. Jedinou možností bývají revoluční změny ve vedení, které k nim samozřejmě není (nebo zatím není) ochotno.
Některé podniky také zavádějí jakousi modifikovanou podobu, některé velké koncerny už sice také mají časová konta, ale s omezením +80 a –50 hodin. Také většinou platí, že propadají hodiny nevyčerpané do 31. března následujícího roku. A ke kontrole odpracovaných hodin slouží píchačky. V podstatě jde v takovém případě jen o lehce rozšířenou pohyblivou pracovní dobu, která možná poněkud snižuje fluktuaci a kterou zaměstnanci jisté považují za příjemnou. Ale k uskutečnění hlubších změn podnikové struktury určitě nestačí.
Kdo chce dosáhnout zvýšení produktivity a zisku, ten se musí rozhodnout pro celý model, ne pro pouhé polovičaté řešení.