Umožňovač, postrkovač a další

18. 07. 2013, TOMÁŠ HAJZLER

Tento článek vyšel před časem v E15 pod názvem "Umožňovač a postrkovač aneb Když rozhodují zaměstnanci". Už jsou ho šířil přes FB, ale protože tam každý nechodí, dávám ho nyní i sem (se souhlasem autora, Petra Horkého).

Sníte o tom, že budete chodit do zaměstnání, kdy se vám zachce, v oblečení, které rádi nosíte, a budete moci ovlivňovat, co vaše firma produkuje a kam směřuje? Pokud ano, můžete zkusit poslat životopis do jedné z desítek firem, které se v Česku hlásí ke konceptu svobody v práci.

Zájemce o takové podmínky v pracovním procesu se však musí připravit na to, že kromě volnosti jej čeká také převzetí velkého dílu zodpovědnosti. S lidmi z práce bude trávit volný čas, jeho kolegové budou vědět, kolik vydělává a svůj plat si bude před nimi muset obhájit. Koncept svobody v práci se však prý všem stranám vyplatí, argumentují jeho propagátoři. Využívají ho známé značky jako Gore Tex, Electronic Arts nebo Harley Davidson, v Česku působí většina svobodných firem zatím hlavně v oblasti IT. Zastánci přístupu věří, že zapojení zaměstnanců do rozhodování zvyšuje jejich motivaci a tím i produktivitu.

Umožňovač a postrkovač

Společnost Etnetera sídlí v Praze, ve velké vile na okraji Letenské pláně. Nově příchozího, který neví, oč běží, překvapí už příjezd: na firemním parkovišti si může vybrat, jestli nechá auto na místě označeném nápisem „drahoušek zákazník“ nebo na místě s přeškrtnutým nápisem „MGMT“, který sděluje, že management tu žádná privilegia nemá. Autor tohoto článku ale do Etnetery přijel psát článek o firmě propagující svobodu v práci, a tak ho taková věc nezaskočí.

Před vchodem do budovy se protahují dva zpocení běžci v elasťácích. „Byli jsme si místo oběda zaběhat. Kolegové nám oběd přinesou,“ vysvětluje mi první z nich, který se představí jako Martin. Jako programátor ve firmě pracuje již dvanáct let. „Vím proč,“ zašklebí se spiklenecky. Vstupní dveře vedou na schodiště, jehož stěna je polepená mnoha věcmi: visí tu fotografie ze společných oslav narozenin a fotbalových utkání, velký plán budovy ve stylu Google Maps, různé diplomy a vyznamenání, také vtipy. Na záchodě mě nástěnka zve na společné promítání filmu v kině Ořechovka. Je patrné, že zdejší zaměstnanci spolu tráví značnou část svého volného času.

Harley Davidson. Férovost, čitelnost, sdílená zodpovědnost. Toto krédo se výrobci legendárních motocyklů vyplácí již dlouhá léta

Na recepci mě vítá Ondřej Čihař, kterého bychom asi označili jako tiskového mluvčího firmy, na vizitce má však tento muž napsáno „postrkovač“. Dozvídám se, že generální ředitel firmy, který si pro změnu říká „umožňovač“, má malé zpoždění. Šel si totiž také zaběhat. Čihař mi mezitím v zasedačce vysvětluje, že v Etneteře, IT firmě o zhruba 140 zaměstnancích a s obratem 170 milionů, se rozhodli zrušit hierarchickou strukturu řízení.

Než mi stačí vysvětlit, co to znamená, do místnosti vchází muž v tričku Iron Man, který se představí jako umožňovač Martin Černohorský, a svalí se do pytlové sedačky. „Pro mne osobně, a myslím, že to tak má ve firmě hodně lidí, je ten rozdíl v tom, že my v té firmě žijeme, nikoli pracujeme. Nechci být člověkem v práci a člověkem v soukromí. Chci v práci normálně žít, stejně jako žiju potom. Jsem pořád jeden člověk. Snažím se dnes už nerozlišovat, kdy je pracovní doba a kdy volno. Přes poledne si jdu zaběhat a večer si klidně přečtu e-maily,“ odpovídá Černohorský na otázku, v čem je jejich firma svobodná.

Zisk dostali zaměstnanci

Takové vysvětlení mě neuspokojí, podobná klišé by mohli říci šéfové v mnoha firmách. Už ne tolik by jich ale mohlo tvrdit, že mezi své zaměstnance rozdělili několikamilionový zisk. A to tím způsobem, že každý sám řekl, kolik si zaslouží. „Až na dva případy si všichni řekli o odpovídající částku,“ říká Černohorský.

Dalším krokem, ke kterému se v Etneteře chystají, je zveřejnění, kolik kdo ve firmě vydělává. „V těchto dnech si lidé vyjasňují, proč by si měli otevřít mzdy. Každý bude vědět, jakou má kdo hodnotu a jak přispívá k celku. Neobhajují se peníze, ale přínos k týmu. Když dokážete obhájit přínos, tak ty peníze jsou už jen důsledek. Složité není vyříkat si peníze, ale přínos,“ vysvětluje krok Černohorský.

Mzdy se v Etneteře dohadují v malých pracovních skupinkách o několika lidech. Nerozhoduje o nich tedy šéf jako v běžné firmě, ale bezprostřední okolí pracovníka. Taková skupina má svoji vlastní ekonomiku, a dokud se jí daří plnit projekty, nikdo do ní nezasahuje. Firma také podporuje své zaměstnance, aby si uvnitř ní zakládali vlastní firmy. Etnetera nefunguje na pyramidovém principu řízení shora, ale na principu propojených kruhů, snaží se mi s fixou na flipchartu znázornit umožňovač. „Tato struktura vznikla, když jsem byl na dovolené,“ směje se Černohorský.

Představte si protínající se kruhy, mezi kterými volně přecházejí jednotliví zaměstnanci, podle potřeby týmů. Lidé mezi kancelářemi často kolují, proto jsou jmenovky na dveřích magnetické. „Je to praktické,“ říká Černohorský.

Oba muži připouštějí, že otevírání mezd je zásah do soukromí, který některým lidem nemusí vyhovovat. „Pro některé lidi je to za hranicí toho, kam až chtějí zveřejňovat svůj život. Říci,já chci dělat v tomhle projektu, dělat tohle‘, na to nejsme zvyklí, přebírat odpovědnost za svůj život. Všichni se to učíme,“ říká Černohorský.

Brazilský guru

Když se v Etneteře ptám na zdroj těchto myšlenek, umožňovač mi půjčuje knihu od Ricarda Semlera zvanou Podivín (v originále Maverick). Oproti tomu, co ve své firmě zavedl Semler, je česká Etnetera slabý čaj.

Ricardo Semler v osmdesátých letech převzal po svém otci průmyslovou firmu SEMCO a za dvacet let její obrat zvedl ze čtyř na 212 milionů dolarů. SEMCO ale proslavil po celém světě hlavně revolucí ve způsobu organizace práce, kterou zde provedl. Firmu o několika stovkách zaměstnanců rozbil z klasické pyramidy na malé skupiny. Jejich členové se mezi sebou znali a často rotovali z jedné skupiny do druhé. Jeden den byl dělník svářečem, další den jezdil s ještěrkou.

Semler také zaměstnancům dal možnost stanovovat si kvóty, ale také povinnost je dodržovat. Zavedl pružnou pracovní dobu, hodnocení nadřízených nebo podíl dělníků na zisku. Koncept zapojení zaměstnanců do rozhodování prakticky o čemkoli měl úspěch. Firmě se dařilo i v těžkých časech a i stávek tu probíhalo mnohem méně než jinde. Do SEMCO od té doby jezdí opisovat svobodu v práci ředitelé velkých firem z USA nebo Japonska.

Principy svobody v práci ale využívají například také výrobce motocyklů Harley Davidson nebo W. L. Gore – výrobce patentovaného nepromokavého materiálu Gore Tex. Pobočky firmy Gore v USA i v Evropě se pravidelně umisťují na špici různých žebříčků v duchu „firma, kde chci pracovat“. Dalším příkladem je společnost Zappos, která prý mimo jiné vyžaduje po manažerech trávit alespoň 10–20 procent pracovní doby mimo kancelář družbou se zaměstnanci. Všechny tyto firmy tvrdí, že zapojení zaměstnanců do řízení firmy zvyšuje jejich produktivitu.

V Česku se „osvobodily“ hlavně IT firmy

V Česku je hlavním průkopníkem svobody v práci Tomáš Hajzler. Čtyřicetiletý muž mě vítá stylově na terase smíchovského HUB – místě, kde se lidé bez stálé pracovní doby a kanceláře koncentrují. Podle Hajzlera, který dříve pracoval jako manažer ve Vitaně, Douwe Egberts nebo GE Capital, není svoboda v práci ničím novým. Je podle něj běžná v malých firmách do deseti lidí, při větším počtu, například u firem o stovkách zaměstnanců, se ale demokratický princip ztrácí.

„Je to koncept, který se tu objevuje od 18. století. Fungovaly v něm klasické řemeslné dílny. Pak přišla industrializace, dělba práce, organizace firem. Pyramidová struktura. To, co je dnes tak časté, že nás ani nenapadne hledat alternativy. Zvýšila se efektivita, ale přišlo odcizení. Práce začíná být jen komoditou. Dneska ale už jen dělat práci nestačí,“ popisuje Hajzler, proč čím dál více firem zavádí prvky svobody a participace.

„Když dnes v IT sektoru neinovujete, končíte. Musíte mít lidi, kteří něco tvoří. Těm k tomu musíte dát svobodu. V továrnách, retailu, bankách, tam to ještě utáhnete na manipulaci,“ připouští. Většina asi z třiceti firem, které se v Česku hlásí ke svobodě v práci, působí právě v IT. Najdeme mezi nimi ale třeba i řetězec IKEA.

Namítám, jak ale motivovat třeba kopáče kanálů, aby ho práce bavila? Hajzler přikývne, je vidět, že podobnou otázku dostává často. „Můžete buď kopat kanály, anebo se na to dívat tak, že měníte svět. A přitom vykonávat stejnou práci,“ říká s úsměvem.